大阪で経営改善計画を検討している中小企業の社長様へ

1．大阪の中小企業がいま直面している“経営改善の必要性”

このページは、大阪で経営改善計画の策定や銀行との返済条件見直しを検討している中小企業・小規模事業者の社長様に向けた解説ページです。

大阪は全国でも有数の中小企業集積エリアであり、ものづくり・物流・建設・小売・飲食など多様な業種が複雑に絡み合う地域です。しかし2024〜2025年にかけて、大阪の企業から寄せられる相談の内容は明確に変化しています。「売上よりも資金繰り」「黒字でも手元資金が残らない」「銀行から経営改善計画を求められた」といった、資金繰りと金融機関関連の課題が急増しているのです。

特に大阪は、全国平均と比較して金融機関数が圧倒的に多い地域であり、信用金庫文化が強いという特徴があります。大阪信用金庫・大阪シティ信用金庫・大阪厚生信用金庫・永和信用金庫など、地域密着型の金融機関（信用金庫）が企業の資金繰りを支えているケースが多いと感じます。

その一方で、金融機関からの「経営改善計画」の要請も増加しています。理由のひとつは、コロナ融資（いわゆるゼロゼロ融資）の返済本格化です。2021〜2022年に多くの企業が利用した長期の据置期間が終了し、返済額が一気に増えたことで、資金繰りに負荷がかかる企業が急増しました。

さらに物価高、人件費上昇、燃料費高騰などのコスト増により、大阪府内の中小企業の多くが「利益は出ているがキャッシュが残らない」という構造に陥っています。黒字倒産が現実味を帯びる企業も増え、資金繰り予測・返済計画・銀行調整の重要性が過去最大級となっています。

ポイント：
・コロナ融資返済の本格化で返済額が増加
・物価・人件費・燃料費の高騰で利益が圧迫
・黒字でもキャッシュが減る企業が増えている
・リスケ（条件変更）の据え置き延長がもう難しくなっている
→ 結果として「経営改善計画」が求められる場面が急増

1-1．なぜ「経営改善計画」が必要なのか、求められるのか

そもそも、経営改善計画が急に注目され始めた背景には、国の方針（金融庁ガイドライン）があります。

金融庁は2020年以降、地域金融機関に対して、単なる融資判断ではなく、「事業者の再生・改善支援に積極的に関与すること」を強く求めるようになりました。特に2022年公表の「金融機関向け監督指針」では、次のような方針が示されています。

つまり国は、「銀行だけで改善計画を見ても限界がある」という現場の実情を踏まえ、認定支援機関を活用した共同支援を強く推奨しているのです。

この流れを受け、大阪の金融機関（信用金庫・地方銀行・メガバンク）も共通認識として、次のような方針にシフトしています。

• 認定支援機関が関わっている計画を重視する
• 返済条件の見直し（リスケ・借換）には計画が必須
• 追加融資や資金繰り支援も「経営改善計画の有無」で判断される
• 数字の根拠が明確な計画ほど通りやすい

つまり、経営改善計画は “銀行が言うから作る書類” ではなく、国のガイドラインに基づいた「銀行×専門家×企業」の三者で進める正式な再生プロセスなのです。

特に大阪では、金融機関数が多く、再生支援案件も多いことから、認定支援機関の関与は事実上の必須条件になりつつあります。

1-2．経営改善計画は“危ない会社が作るもの”ではない

ここが誤解されがちですが、経営改善計画は「倒れかけの会社が作るもの」ではありません。むしろ逆です。

経営改善計画は本来、

• コロナ融資返済が本格化する前
• リスケの要請を出す前
• 資金繰りがギリギリになる前

といった、まだ打ち手が豊富にある段階で作るほうが効果的です。

実際、Plow株式会社が支援してきた企業の中でも、業績が大きく崩れる前の段階で計画を作った企業は、銀行との調整がスムーズに進み、資金繰り改善までのスピードも早い傾向があります。

逆に、「もうどうにもならない段階」で初めて相談が来るケースでは、

• 使える制度が限られてしまう
• 金融機関側の支援余地が小さくなる
• 認定支援機関の支援余地も小さくなる
• 計画を立てても実行のための時間が足りない

といった不利な条件が重なりやすくなります。

ポイント：
経営改善計画は「危なくなってから作るもの」ではなく、
危なくなる前にこそ作ることで選択肢が広がる“攻めの計画”です。

1-3．経営改善計画で合意がとれると「返済期間を10年→15年」にできる特別融資制度が使える

経営改善計画の大きなメリットは、銀行との合意形成ができた企業だけが、保証協会の特別保証（サポート保証等）を利用できる等金融支援がある点です。これにより、通常では難しい「返済期間の大幅延長」や「返済負担の調整」がしやすくなります。

■ 通常の保証協会融資は“返済期間10年が限界”

多くの中小企業は保証協会付き融資を利用していますが、一般的な運転資金の返済期間は最大でも7〜10年が限界です。10年を超える返済期間は、通常の審査ではまず認められません。

しかし、

実現可能性の高い経営改善計画を作成し、銀行と保証協会が合意した場合のみ
返済期間を15年などの長期に延ばせるケースがあります。

■ なぜそんなことが可能になるのか？（制度面から）

理由は、金融庁が金融機関に対し、事業性評価に基づく再生支援を推奨しているためです。その一環として、大阪信用保証協会も「経営改善計画に基づく借換・返済負担軽減」の仕組みを整備しています。

その中でも代表的なのが、次の制度です。

• サポート保証（返済負担軽減型）
• 経営改善関連保証（計画の実効性を担保する特別枠）
• 一体借換支援（複数借入の一本化）

これらの制度の根本には、

「企業の返済能力の根拠を、経営改善計画によって示す必要がある」

という考え方があります。

計画がなければ、

• 返済期間を10年→15年に延長
• 返済額の大幅な減額
• 元金据置の設定
• 複数借入の一本化

といった特例的な支援は制度上できません。
つまり、特別保証の利用条件そのものが、「改善計画の存在」を前提としているのです。

■ 実際によくある例（弊社の支援イメージ）

弊社Plow株式会社では、経営改善計画策定支援により、例えば次のような資金繰り改善をサポートしてきました。

• 既存借入：返済期間7年 → 借換で15年に延長
• 毎月返済：□□万円 → △△万円に圧縮
• 短期借入・手形等 → 長期運転資金に一本化

こうした資金繰り改善は、経営改善計画があるからこそ実現します。
計画なしで「15年で借換したい」と言っても、制度の利用はできません。

■ 制度として“経営改善計画がなければ動けない”

返済期間を長くしたい、返済額を下げたい、複数借入を一本化したい──
これらは企業側の希望だけでは実現しません。

金融庁の監督指針と、保証協会の運用基準により、

• 返済条件の大幅な見直し
• 特別保証（サポート保証等）の利用

には、経営改善計画（＋認定支援機関の関与）が前提条件とされています。

結論：
返済負担を本気で下げたい企業ほど、
「経営改善計画」＋「保証協会の特別保証」
のセットで進めることが、最も確実で制度的にも筋の良い方法です。

1-4．なぜ経営改善計画が必要なのか（債務者区分が引き上げられるから）

経営改善計画が必要とされる最大の理由は、銀行が融資判断を行う際の「債務者区分（債務者ランク）」を引き上げられる唯一の手段だからです。

債務者区分とは、銀行が企業の信用状態を評価する内部基準で、一般的には次のように区分されています。

• 正常先
• 要注意先
• 要管理先
• 破綻懸念先
• 実質破綻先
• 破綻先

この評価が低いままでは、銀行は

• 新規融資が出せない
• 借換ができない
• 返済期間の延長（長期化）ができない
• 保証協会への申し込みも通らない

という状況に陥ります。

■ 経営改善計画には「債務者区分を引き上げる根拠」がある

金融庁は、金融機関向けの監督指針の中で、事業の改善可能性が高い企業については、

“改善計画の内容と進捗を評価して債務者区分を適切に見直すこと”

を求めています。

つまり、銀行は企業単体の過去の数字だけで判断するのではなく、

• 経営改善計画が作られているか
• 認定支援機関が関与しているか
• 改善によりキャッシュフローが改善する根拠があるか
• 銀行がフォローできる体制か

を判断材料にして、債務者区分を引き上げることができるようになっています。

■ 債務者区分が低いままでは、銀行は何もできない

債務者区分が下位のままだと、銀行は次のような制約に縛られます。

• 追加融資が稟議で通らない
• 借換をしたくても「返済能力の根拠がない」と判断される
• 返済負担軽減（10年→15年）も審査できない
• 保証協会も「改善根拠がない」として審査が通らない

つまり、企業を救う手段がなくなるということです。

■ 経営改善計画があることで“債務者区分の引き上げ”が可能になる

経営改善計画には、銀行が債務者区分を引き上げるために必要な情報が含まれています。

• 将来のキャッシュフロー改善見込み
• 返済可能性を示す3年分の財務予測
• 売上・粗利・固定費の改善計画
• 資金繰り改善のアクション
• 認定支援機関の継続的なフォロー

これらが揃うことで、銀行は次のように判断する可能性があります。

• 「この企業は返済能力が回復する見込みがある」
• 「債務者区分を引き上げられる」
• 「だから融資・借換を支援できる」

これは銀行の感覚的な判断ではなく、金融庁のガイドラインに基づく制度的な判断です。

■ 結論：経営改善計画は“銀行が融資を出すための制度上の鍵”

債務者区分が引き上がると、次のことが可能になります。

• 新規融資（運転資金・長期資金）が可能になる
• 保証協会のサポート保証（特別枠）を利用できる
• 返済期間を10年→15年に延ばせる
• 複数借入の一体借換が可能になる

つまり、

“経営改善計画がない＝融資が出せない”
“経営改善計画がある＝融資できる根拠が生まれる”

という制度構造になっているのです。

1-5．この記事の目的：大阪の企業に必要な「正しい経営改善計画の知識」を届ける

この記事では、大阪の中小企業が知っておくべき、

• 経営改善計画の本質（そもそも何のための計画か）
• 大阪特有の銀行・信用金庫との付き合い方
• 経営改善計画の具体的な中身と作り方
• 経営改善計画が補助対象になる仕組み
• 実際に改善に成功した企業のイメージ

といったポイントを、できるだけ分かりやすくまとめていきます。

そして最終的に、

「経営改善計画をどう作り、どう銀行と調整し、どう資金繰りを改善するのか」

までイメージできる状態をゴールにしています。

大阪の企業に特化した経営改善計画のガイドラインとして、机上の空論ではなく、現場での支援経験をベースにした“本当に使える情報”をお届けしていきます。

2．経営改善計画では何をするのか（中身をイメージしやすく解説）

「経営改善計画が大事なのは分かったけど、実際に何をするのか？」という質問を本当によく聞きます。
ここでは、大阪の中小企業向けに、経営改善計画の“中身”をイメージできるように整理していきます。

ざっくり言えば、経営改善計画は次の6つのステップで構成されます。

• 2-1．資金繰りの見える化（キャッシュの流れを把握）
• 2-2．財務分析（数字の整理と課題の特定）
• 2-3．売上・利益改善のストーリーづくり
• 2-4．返済条件の調整（銀行・保証協会との整理）
• 2-5．5か年から10年の中期計画（BS・PL・CFの予測）
• 2-6．補助対象となる専門家支援（費用を抑えて進める仕組み）

それぞれ順番に見ていきましょう。

2-1．資金繰りの見える化（キャッシュの流れを完全に整理）

まず最初に行うのが、資金繰り表の作成です。これが一番重要で、ここが甘い計画は銀行も保証協会も評価しません。

具体的には、

• 毎月いくら入金があるのか（売上入金・補助金・雑収入など）
• 毎月いくら出ていくのか（仕入・人件費・家賃・リース・税金・返済など）
• いつ資金ショートの危険があるのか

を、最低でも12か月、通常は2〜3年分まで見通していきます。

この作業を通じて、

• 「今の返済ペースのままだと◯月に資金ショートする」
• 「ここで借換・条件変更を入れれば持ち直せる」

といったことが、感覚ではなく数字で分かるようになります。
大阪の中小企業の現場では、この資金繰り表を作っただけで社長の表情がガラッと変わることがよくあります。

2-2．財務分析（御社の“数字”を整理する）

次に行うのが、決算書・試算表を使った財務分析です。
これは“頭の中を整理する”作業でもあります。

例えば、次のような項目をチェックしていきます。

• 売上総利益率の推移（粗利率は落ちていないか）
• 人件費・家賃・減価償却費など固定費のバランス
• 借入残高・返済額がキャッシュフローに対して重すぎないか
• 債務超過かどうか、その原因は何か
• 黒字なのに資金が減っているとしたら、どこで食われているのか

ここで大事なのは、「どこが悪いか」ではなく「どこを直せばよくなるか」を整理することです。

大阪の金融機関も、「なぜしんどくなっているのか」「どこを改善すれば返済能力が戻るのか」を知りたいだけであって、責めるために見ているわけではありません。

2-3．売上・利益改善のストーリーづくり

次に、売上と利益をどう立て直すかのストーリーと改善策、アクションプランを作ります。

ここでは、

• 既存の取引先・商品・サービスで増やせる売上
• 粗利率の改善余地（値上げ・仕入れ見直しなど）
• 不採算事業・赤字部門の縮小・撤退
• 小さくても確度の高い新規の売上源

　

• ほかにも山ほど方法はあります。

などを一つひとつ整理し、「頑張ります」ではなく数字に落とした実行可能性の高い改善案にしていきます。

よくあるパターンとしては、

• 売上構成を見直し、粗利率の高い商品・サービスにシフトする
• 毎月固定で赤字を垂れ流している部門を縮小または撤退
• 赤字受注（断れなかった案件）の条件見直し

など、「今の延長線上でできること」から優先して組み立てていきます。
いきなり大きな新規事業をつくっても、説得力も成功の確率も低く、意味がありません。

2-4．返済条件の調整（「落としどころ」を作る）

売上・利益の改善ストーリーと資金繰り表が固まってくると、返済条件の見直しが具体的に検討できます。

例えば、

• 返済期間を10年 → 15年に延ばす
• 複数の借入を一本化して、毎月の返済額を下げる
• 一定期間、元金据置（利息のみ）とする
• 運転資金を調達する

これらはすべて、経営改善計画で示した数字をもとに“無理のない返済ライン”を決めていく作業です。

このとき、大阪信用保証協会のサポート保証・一体借換・経営改善関連保証など、公的な枠をどう組み合わせるかがポイントになります。

Plow株式会社では、

• 「どの借入をどうするかではなく」
• 「先入観では提案せず、御社の現状から最適と思われる方法を一緒に編み出していきます。」

現場に出向き伴走しながら“テクニカルな組み立て”も含めて経営者と一緒に整理していきます。

2-5．5か年～10年の中期計画（BS・PL・CFの予測）

経営改善計画では、5か年～10年程度の中期で「どこまで回復・成長するか」を数字で示す必要があります。

ここでは、

• 年次の売上・売上総利益・営業利益・経常利益
• 借入残高の推移
• 設備投資が必要な場合の資金需要
• 人員の増減予想
• 取引先との関係と販売状況・仕入状況
• キャッシュフロー（特に営業CF・財務CF）の流れ

を予測し、「このペースならいける」「5年後、10年後にはここまで改善している」という姿を示します。

銀行・保証協会は、この中期計画を見て、

• 返済が現実的かどうか
• 追加支援を行う意味があるかどうか

を判断します。

2-6．補助対象となる経営改善計画（費用を抑えて進める仕組み）

ここまで見てくると、「こんなにやることが多いなら、費用が高いのでは？」という不安も出てくると思います。

実際、経営改善計画は、

• 資金繰り表の作成・見直し
• 財務分析・シミュレーション
• 銀行・保証協会との調整
• 中期計画の作成

　

• その他にも多くの項目があります。

など、専門的な作業が多く、認定支援機関の関与が前提になります。

ただし、ここでポイントになるのが、

経営改善計画の策定費用は、国の制度により「補助対象」となるケースがある

という点です。

具体的には、

• 経営改善計画策定に関わる様々な費用
• 実行段階のモニタリング・フォロー

などに対して、2/3補助が出る仕組みが整っています。
これにより、資金が厳しい企業でも、費用負担を抑えながら本格的な経営改善に取り組めるようになっています。

次の章では、「じゃあ、実際に経営改善計画を作ろうと思ったとき、どこの認定支援機関でもいいの？」という疑問に答えながら、認定支援機関の選び方と注意点を、現場目線で分かりやすく解説していきます。

3．どこの認定支援機関でも同じではない理由

3-1．多くの支援機関に足りない“現場と金融の両面の知識”

税理士・会計事務所・コンサル会社の多くは財務分析には詳しいものの、

• 売上改善や現場オペレーション改善の経験がない
• 製造・小売・EC・海外事業などの実務を知らない
• 計画が机上の空論になりがち
• 売上が右肩上がりで増え続ける非現実的な計画になる

という「実務不足」が大きな課題です。

銀行からすると、

「数字はきれいだが、実行されるイメージが湧かない」

というケースが非常に多く、この場合ほぼ確実に計画は通りません。

3-2．計画が通らないと“企業は費用負担だけして成果ゼロ”になる

経営改善計画は補助があるとはいえ、企業側にも一定費用と時間がかかります。
ところが支援機関側のスキル不足で銀行・保証協会の合意に至らないと、

• 返済負担は軽減されない
• 借換も不可
• 返済期間の延長（10年→15年）も不可能
• 資金繰りはさらに悪化

という“最悪の結果”を招きます。

実際に、上記のような状態になってからご相談いただくケースも多く、最近はその傾向がますます強くなっていると感じます。

3-3．Plow株式会社が“合意率が高い”理由

Plow株式会社は、一般的な認定支援機関と比較して以下の点が圧倒的に異なります。

• 代表が金融機関出身（審査目線で精度の高い計画を作れる）
• 自社で製造・EC・輸出など複数事業を運営（実業の現場を熟知）
• 売上改善・粗利改善まで“実行”できる
• 大阪公立大学と連携し、大学発ベンチャー「株式会社イロラボ」も運営
• 学術的データ・研究に基づいた改善モデルを活用
• 日本政策金融公庫との広域連携により様々な支援が可能

特に日本政策金融公庫とは、再生支援・借換支援・業績改善案件で広域に連携しており、
ネットワークも非常に強固な数少ない支援機関です。

これにより、

• 据置期間の設定
• 長期返済（10年→15年）の実現
• 追加融資＋既存借入の一本化
• 公庫・銀行双方のメリットを最大化した資金繰り再構築

が可能となり、結果として合意率と再生成功率が非常に高い水準となっています。

3-4．比較するとわかる「支援機関の質の違い」

4．経営改善計画についてよくある質問（FAQ）

4-1．どのタイミングで経営改善計画を相談すべきですか？

一番おすすめのタイミングは、

• 据え置き中融資の返済が始まる前後
• 銀行から「そろそろ返済の見直しを考えましょうか」と言われた段階
• 資金繰り表をつくると、半年〜1年先のキャッシュが不安になってきた段階

です。

いわゆる「もうダメかもしれない…」というところまでいってからでも支援はできますが、その場合は、

• 選べる手段が少なくなる
• 銀行・保証協会の判断も慎重になる
• 時間的な余裕がない

という意味で、社長にとってもかなり厳しい戦いになります。

おすすめのタイミング：
「資金繰りがしんどくなる前」に、まずは相談ベースで話を聞いておくこと。
経営改善計画は、早く動いた会社ほど選択肢が広がる仕組みになっています。

4-2．債務超過・赤字が続いていても、経営改善計画は使えますか？

結論から言うと、債務超過でも、赤字が続いていても、経営改善計画は十分に使えます。

むしろ、

• 債務超過が長期化している会社
• ここ数年、毎期赤字が続いている会社
• 自己資本比率がマイナスに近づいている会社

ほど、経営改善計画を正式な形で作り、

• 「どこまで債務超過を解消できるか」
• 「何年かけて黒字転換するか」
• 「その間の返済負担をどうコントロールするか」

を数字で示す必要があります。

大阪の金融機関も、

「赤字だからダメ」ではなく、「改善の見込みがあるか」「いつまでに再建できるか」を見ています。

その“見込み”をきちんと示すのが経営改善計画の役割です。

4-3．複数の銀行と取引がありますが、経営改善計画はまとめて対応できますか？

はい、複数行取引こそ経営改善計画が必要です。

メインバンクだけでなく、

• 信用金庫A・B
• 地銀・第二地銀
• 日本政策金融公庫

など、複数の金融機関から借入がある企業では、

• それぞれの返済スケジュールがバラバラ
• 誰がメインなのか曖昧
• 一社だけ返済条件を変えると、他行との関係が悪化する

といった問題が起きがちです。

経営改善計画では、

• 取引金融機関全ての合意が必須

「全行が納得できる落としどころ」をつくり、話しを進めていきます。

Plow株式会社では、銀行横断での全体調整も支援しており、メイン行・信金・公庫を含めた三者四者の打合せに同席するケースも多くあります。というか同席は必ず参加しています。

4-4．経営改善計画を作ると、銀行にマイナス評価されませんか？

これはよくいただく不安ですが、実務的にはむしろ逆です。

金融庁の方針として、

• 「経営改善に前向きな企業」
• 「計画を持って行動しようとしている企業」

に対して、銀行はしっかり向き合うことが求められています。

大阪の銀行・信用金庫の担当者も、

• 「何もせず悪化を放置している会社」
• 「数字も見ずに、ただ追加融資だけを希望する会社」

よりも、

• 自社の状況を正直に共有してくれる
• 改善のために計画を作り、実行しようとしている

会社を前向きに評価する傾向が強くなっています。

4-5．経営改善計画の支援費用はどれくらいかかりますか？

費用は会社の規模・複雑さなどによって変わりますが、一般的には、

• DD・計画策定支援費用　2/3（上限200万円）
• 伴走支援費用（モニタリング費用）2/3（上限100万円）　

上記のように2/3が補助費用として初めから控除されます。

費用は最初の相談段階で概算を提示できますので、
まずは「経営改善計画が使えるかどうか」から確認するところからご相談ください。

4-6．どれくらいの期間で経営改善計画は完成しますか？

スケジュール感として多いのは、

• 簡易な早期経営改善計画：1〜2か月程度
• 本格的な経営改善計画（複数行調整あり）：5〜10か月程度

です。

もちろん、

• 必要資料（決算書・試算表・資金繰り・借入一覧など）の状況
• 金融機関の検討スピード
• 業種の複雑さ（製造・多店舗展開・海外など）
• 経営陣の社内体制の把握状況

によって前後しますが、「明日・明後日でどうにかする」といったスピード感のものではないと考えておくのが現実的です。

そのため、

「半年後〜1年後の資金繰りが不安になってきた段階」で動き始めるのがベスト

です。

4-7．どんな資料があれば、まず相談できますか？

最初のご相談の段階では、完璧な資料は必要ありません。
ただ、次のようなものがあると話がスムーズです。

• 直近3期分の決算書
• 最新の試算表（あれば）
• 借入一覧（金融機関名・残高・金利・毎月返済額）
• 資金繰り表（もし作成していれば）
• 主要取引先・売上構成が分かる資料

これらがなくても、まずはヒアリングベースで現状を伺いながら、「何から整理すべきか」を一緒に決めていくこともできます。

4-8．他の認定支援機関で一度うまくいかなかったのですが、相談しても大丈夫ですか？

はい、むしろ最近は「一度別の支援機関で試したが、合意に至らなかった」というご相談が増えています。

よくあるのは、

• 数字上はきれいだが、現場で実行不可能な計画になっている
• 売上が不自然に右肩上がりで、現実とは異なる計画

といったケースです。

5．大阪で経営改善計画を相談・依頼をするなら（Plow株式会社の特徴と相談の流れ）

ここまで読み進めていただいた方は、

「経営改善計画は、誰に依頼するかで結果が大きく変わる」

ということを強く感じられたと思います。

同じ “認定支援機関” でも、

• 金融機関との交渉力
• 計画の精度
• 実行支援能力
• 売上改善の現場経験

が大きく異なるため、どこに相談するかで「合意率」「改善スピード」がまったく違います。

5-1．Plow株式会社が大阪で選ばれている理由

Plow株式会社は、一般的な会計事務所・士業・コンサル会社・中小企業診断士とは大きく異なる特徴があります。

• 代表が銀行出身で、審査目線を熟知している
• 自社で製造・EC・海外輸出など複数事業を運営しており、現場改善に強い
• 大阪公立大学発大学ベンチャー「株式会社イロラボ」研究ベースの改善モデルを活用
• 日本政策金融公庫と広域連携
• とにかく現場目線
• 計画策定だけでなく、売上アップ・粗利改善・EC改善まで“実行”支援ができる

経営改善計画は、単なる数字遊びではなく、必達しなければならない計画を考えます。
Plow株式会社は、この“実行可能性の高い計画づくり”と“現場の改善支援”を両立できる数少ない支援機関です。

5-2．Plow株式会社の支援の進め方（ステップ式）

初めて経営改善計画を依頼する企業でも安心できるよう、分かりやすいプロセスで進めています。

■ Step1：初回無料相談（オンライン・訪問どちらも可）

現状の課題、資金繰り、取引銀行との状況などをヒアリングします。
「計画が必要かどうか」もこの段階で判断できます。

■ Step2：資料の整理（決算書・借入一覧・資金繰り）

足りない資料は一緒に揃えていきます。
資料が不十分な企業も気にする必要はありません。

■ Step3：現場確認（訪問）

現状の現場で行かせていただきます。
「計画が必要かどうか」経営者の人柄と言葉と数字の矛盾点等確認します。

■ Step4：資金繰り表・財務分析・改善策の整理

まずは資金繰りの現状と課題を見える化し、改善の方向性を作ります。

■ Step5：返済条件案の作成

納得できる「落としどころ」を作ります。

■ Step6：計画支援可否の面談

嘘偽りなく、真実の情報を話していただき、2人三脚で動いていける方が面談をさせていただきます。

■ Step7：計画支援スタート

ここから動き出します。内容は一般の方には公開しておりません。

5-3．経営改善計画策定支援は“補助対象”です

Plow株式会社が行う経営改善計画は、

「経営改善計画策定支援」「伴走支援（モニタリング）」

のどちらも国の補助制度の対象です。

• 計画策定：費用の2/3補助（上限200万円）
• 伴走支援：費用の2/3補助（上限100万円）

実質的な企業負担は20〜80万円程度（年商により幅があります）に収まるケースが多く、
費用の心配を最小限にしながら本格的な改善が進められます。

5-4．大阪のどのエリアでも対応可能（訪問／オンライン）

大阪府内であれば、

• 東大阪市
• 八尾市
• 堺市
• 門真市・守口市・摂津市
• 大阪市全域（中央区・浪速区・西区・東成など）
• 岸和田・和泉・高槻・茨木

など、全エリアで対応しています。
オンラインのみでも進められるため、忙しい経営者にも負担がありません。

5-5．まずは「今の状態で改善計画が使えるか」だけでも確認を

いきなり計画を作る必要はありません。
まずは、

• 経営改善計画が本当に必要か
• 経営改善計画が使えるか
• とりあえず聞きたい
• 今の返済負担を下げられる可能性があるか

を確認するところからスタートすれば十分です。

Plow株式会社は大阪の認定支援機関として、
これまで多くの中小企業の経営改善・資金繰り改善をしてきました。

社長一人で悩む必要はありません。
正しい手順で進めれば、資金繰りは必ず改善できます。